De SWOT is regelmatig de start en basis voor een ondernemingsplan of financieringsaanvraag. Het is soms zelfs een vereiste. Het is ook een intu\u00eftief model, dat lekker logisch aanvoelt. Geen wonder dat het SWOT-model het meest gebruikte model is. Maar krijgt de SWOT niet teveel credits? Is het niet slechts een alibi om de (reeds bestaande) strategie bevestigd te krijgen?<\/em><\/p>\n <\/p>\n De SWOT begint doorgaans met een kritische blik op de eigen organisatie; de sterktes en zwaktes. Maar die zijn relatief. Je zet de sterktes en zwaktes af tegen \u2018iets of iemand\u2019. Zet je die af tegen je eigen visie, doelstellingen en ambities? Of zet je ze af tegen concurrenten?<\/p>\n Het afzetten tegen je eigen visie en ambities is een goed idee. Je geeft daarmee aan hoever je staat en welke interne obstakels je ziet om je doel te bereiken.<\/p>\n Vergelijk je sterktes en zwaktes met jouw concurrent? Of met het imago van je concurrent? Ook dat is in theorie een goed idee. Tegelijkertijd stap je wellicht in een gevaarlijke valkuil. De valkuil van het nivelleren.<\/p>\n <\/p>\n Ook jouw concurrent maakt immers een SWOT. En vaak zie je dat bedrijven hetzelfde nastreven. Onbewust gaan concurrenten meer op elkaar lijken als ze de SWOT op een soortgelijke manier toepassen. Iedereen wil namelijk een USP hebben. Echter uiteindelijk blijken alle concurrenten soortgelijke USP\u2019s na te streven. Dit zijn vaak containerbegrippen als betrouwbaar, innovatief, goede prijs\/kwaliteit. Wat rest is een concurrentie op prijs \u2026<\/p>\n <\/p>\n De omgeving heeft invloed op je organisatie en op je bedrijfsresultaat, zowel positief als negatief. Bij de kansen en bedreigingen in de markt benoem je de zaken waar je als ondernemer geen invloed op hebt.<\/p>\n Dat je geen invloed hebt, betekent echter niet dat het niet van belang is. Externe invloeden zijn bijvoorbeeld de ontwikkeling van de concurrentie, wetgeving, politieke besluitvorming, wensen of eisen van de klant of het economische klimaat.<\/p>\n Aan de andere kant zijn kansen en uitdagingen eigenlijk ook niet handig gekozen. Wij refereren liever aan trends, ontwikkelingen of een trendbreuk. Het is namelijk niet altijd op voorhand te bepalen of iets een kans is of een bedreiging. En framing kan hierbij gevaarlijk zijn\u2026<\/p>\n Je benadert een uitdaging namelijk anders dan een kans. Het klinkt leuker om aan kansen te werken dan aan uitdagingen\u2026\u00a0 Geef je daarmee onbewust een bepaalde trend mogelijk te weinig aandacht?<\/p>\n Kansen en bedreigingen (of liever gezegd trends en ontwikkelingen) hebben een enorme invloed op je bedrijf. Maar jij hebt als ondernemer geen invloed op deze externe factoren. De meest voorkomende fout bij het maken van de SWOT is dat men bij kansen al een gedeeltelijke strategie plaatst\u2026 Bijv. \u2018een nieuw product lanceren\u2019 of \u2018meer investeren in duurzaamheid\u2019. Dit zijn kansen, maar niet volgens het SWOT-model. Op deze zaken heb je namelijk als bedrijf wel<\/em> invloed.<\/p>\n Strategie is een proces van zuiver redeneren en je oordeel zo lang mogelijk uitstellen. Eerst moet je goed snappen wat er speelt. En daarna duik je in de mogelijke oplossingen.<\/p>\n Hoe bewaak je nu het zuiver denken via de juiste logica? De SWOT is klaar, maar dan? De theorie geeft aan dat je dan voor de confrontatiematrix moet gaan. In onze ogen mist de confrontatiematrix een stuk taal. Het zijn plussen en minnen, maar die brengen je nog te weinig. Je analyseert onvoldoende en gaat soms te snel naar een oplossing. Dan is de SWOT echt puur een alibi voor je bestaande strategie. Zonde.<\/strong><\/p>\n Onze suggesties is daarom om zogenaamde \u201cissues\u201d te formuleren. Issues zijn de strategische vragen die bijzondere management aandacht moeten krijgen en die acties (voor de langere termijn) uitlokken\/oproepen.<\/p>\n En nu in de praktijk. Issues zijn vragen. Start je vraag met de woorden \u201choe kunnen we\u2026\u201d en formuleer dan een zin waarin je bepaalde sterktes en zwaktes koppelt aan de ontwikkelingen die volgens jou daaraan gerelateerd is of zijn.<\/p>\n Door de zin te starten met de woorden \u201choe kunnen we\u201d is het antwoord altijd een overzicht van een aantal dingen die we moeten gaan doen. Deze acties zijn de kern van de strategie (het lange termijn actieplan). Ter indicatie, de meeste organisatie komen zo tot 5 tot 10 issues.<\/p>\n Tot slot, het formuleren van de juiste strategische vragen (issues) vergt veel tijd, creativiteit en denkkracht. Dat is de moeite waard. Het is immers het fundament voor de toekomst. De daaruit voortvloeiende acties zorgen dat strategie niet een papieren plan is vol mooie volzinnen – dat onder in de la blijft liggen – maar dat er daadwerkelijk gehandeld wordt.<\/p>\n <\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/preview.rvsmarketing.nl\/cfo_old\/wp-content\/uploads\/2021\/09\/swot-1-e1632207264357-293x300.png\")
<\/em><\/p>\nGelijk of vergelijk?<\/h3>\n
![\"\"](\"https:\/\/preview.rvsmarketing.nl\/cfo_old\/wp-content\/uploads\/2021\/09\/Sterktes-3-1024x726.png\")
<\/p>\nKans, bedreiging of simpelweg trends?<\/h3>\n
<\/h3>\n
De dubbelzinnigheid van invloed<\/h3>\n
<\/h3>\n
Van SWOT naar strategie<\/h3>\n
<\/h3>\n
Formuleer issues met zorgvuldigheid<\/h3>\n
\u2018Hoe kunnen we gezien zwakte X en sterkte X, inspelen op ontwikkeling Y zodat we ons doel Z kunnen realiseren\u2019\u2019<\/em><\/h4>\n